Чем отличается собрание от совещания

КЛАССИФИКАЦИЯ СОБРАНИЙ И СОВЕЩАНИЙ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И МЕНЕДЖМЕНТА ТЕХНОЛОГИЙ»

БЕЛОРУССКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА ТЕХНОЛОГИЙ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ»

На тему

«Основные правила ведения собраний и совещаний»

3 курса з1651 группы Кулаков Д.

Руководитель Пыко А. В.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Сущность и особенности собраний и совещаний 3

Понятие собрания и совещания 3

Цели и задачи собрания и совещания 4

Классификация совещаний 4

Процесс проведения совещаний и собраний 7

Правила проведения совещаний 7

Особенности проведения совещаний 11

Заключение 15

Список использованной литературы 16

Сущность и особенности собраний и совещаний

Понятие собрания и совещания

В деловых отношениях многое зависит от личных встреч, бесед, совещаний, они помогают, с одной стороны найти общее решение, а с другой – держать определенную дистанцию, сглаживать острые углы и с достоинством выходить из затруднительных и неприятных ситуаций.

Собрание — обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе — протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго определенное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Совещание – это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения . Совещания проводятся для того, чтобы обсудить начало, ход или завершение тех или иных мероприятий, меры контроля и координирования деятельности различных подразделений и структур, провести обмен информацией, взаимное общение работников из одной деловой среды, поддержать деловые контакты. Совещание предполагает участие широкого круга заинтересованных лиц, не обязательно выступающих на нем.

Таким образом, можно сделать вывод, что собрания и совещания направлены на коллективное решение вопросов и проблем на предприятии. Эти два мероприятия различает количество участников, на совещании присутствуют только компетентные сотрудники, на собрании – весь персонал предприятия. Так же они различны характером обсуждения проблем. На совещании чаще рассматриваются текущие проблемы, а на собраниях – более общие, которые накопились за определенный временной период. Так же различны и цели их проведения. Совещание имеет оперативный характер и направлено на совершенствование текущей деятельности, а на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СОБРАНИЯ И СОВЕЩАНИЯ

В практике существует распространенное деление совещаний по их задачам и целям. Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания .

Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования. Такое совещание проводится по схеме: доклады; вопросы к докладчикам; дискуссия; выработка решения.

Задача инструктивного совещания заключается в передаче распоряжений и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления для их более быстрого и эффективного выполнения. На таком совещании руководитель доводит до сведения собравшихся принятые административные решения.

Оперативные совещания – это так называемые планерки, летучки, пятиминутки. Они не затяжные. Задачей таких совещаний является получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве. В противоположность инструктивному оперативное совещание обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Получив от участников совещания оперативную информацию, руководитель выявляет наличие «узких» мест, причины отставания и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения. На оперативном совещании не делают докладов. Главная цель – выявить те проблемы производства, на решение которых должны быть направлены главные усилия коллектива.

Тем не менее, основной целю проведения любого совещания или собрания является принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата.

КЛАССИФИКАЦИЯ СОБРАНИЙ И СОВЕЩАНИЙ

Собрания и совещания бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.

Типы совещаний можно классифицировать в зависимости от управленческих функций:

1. Совещания по планированию, на которых обсуждаются вопросы стратегии и тактики деятельности организации, ресурсы, необходимые для реализации планов;

2. Совещания по мотивации труда, где обсуждаются проблемы производительности и качества, удовлетворенности персонала, причины низкой мотивации, возможности ее изменения, вопросы морального и материального стимулирования;

3. Совещания по внутренней организации, где предметом обсуждения становятся вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений, делегирование полномочий и т.п.;

4. Совещания по контролю за деятельностью работников посвящены обсуждению результатов деятельности, достижения поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности;

5. Совещания, специфические для организации, где обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в организации, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа, стиля.

Так же существует классификация совещаний по стилю проведения:

1. Автократические совещания, право выступления и право принятие решения на которых имеет только руководитель. Участники таких совещаний должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. Такие совещания проводятся в случае, когда руководителю нужно проинформировать или дать указания своим подчиненным.

2. Свободные совещания не имеют повестки дня. Они могут проводится без председательствующего. Такие совещания сводятся к обмену мнениями, решения по которым не фиксируются. Такое совещание проводится в форме беседы или разговора.

3. Дискуссионные совещания – способ получения решений по какому-либо вопросу путем генерирования новых идей и анализа предложенных решений в результате коллективной работы группы людей в ходе совещания, проводимого по определенным правилам. Характерной особенностью данного способа является отсутствие критики и оценки высказываемых идей.

Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально пригашенные люди. Основные составляющие мероприятия:

1. Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);

2. Доклады (изложение сути вопросов);

3. Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);

4. Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);

5. Прения (проведение дискуссии);

6. Голосование (принятие или отклонение предложений);

7. Составление протокола (письменное изложение событий);

8. Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).

На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно, но к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:

1. Список тем для обсуждения;

2. Ведущий мероприятия;

3. Протокол достигнутых соглашений.

Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.

Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.

Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:

• цели, даты, времени и места проведения собрания;

• списка приглашенных лиц;

• перечня обсуждаемых проблем;

• даты следующего собрания.

Дата добавления: 2018-11-24 ; просмотров: 157 ;

Чем отличается собрание от совещания

Тема 4. ВИДЫ ДЕЛОВОЙ РИТОРИКИ

Деловая беседа: хорошо разыгранная пьеса. Деловые переговоры. Телефон: наш друг и наш враг. Собрание и совещание: в чем разница. Презентация.

С какой целью проводят деловые беседы? Как подготовить и провести деловую беседу? Каковы этапы деловой беседы? Что такое совещание, как его подготовить и провести? В чем разница между совещанием и собранием?

Что такое презентация как форма делового общения? С какой целью проводят презентацию? Какие бывают презентации? Как организовать презентацию? Как подготовить презентационную речь? Какие ошибки допускаются в презентации?

Модератор – (лат. moderator удерживающий в повиновении) – человек, который регулирует процесс какого-либо взаимодействия, мероприятия, направляя его ход на достижение результата.

Конфликтоген – слово, которое может привести к возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт.

Кворум – установленное законом или инструкцией такое число присутствующих на собрании или заседании, при котором решения собрания (заседания) являются правомочными.

4.1. Деловая беседа: хорошо разыгранная пьеса

Деловая беседа – специально организованный предметный разговор, служащий установлению отношений, решению деловых задач, выработке конструктивных решений по проблемам. Внутренние беседы проводятся руководителями и сотрудниками внутри организации, учреждения. Внешние — между партнерами разных организаций и учреждений.

По мнению специалистов, предприниматель тратит на деловые беседы от 50 до 90% своего рабочего времени.

Читать еще: При создании собрания можно

Виды внутренних деловых бесед

Вид деловой беседы/ситуация

Прием или увольнение персонала

Выявить профессиональный потенциал и личностные качества кандидата на должность или причины на увольнение.

Информировать о производственном задании и инструктировать обособенностях его выполнения.

Подготовка персонала к внедрению инноваций

Настроить сотрудников на положительное восприятие инноваций: сообщить о цели, причинах и способах внедрения.

Беседы дисциплинарного характера с подчиненными

Выявить причины нарушения дисциплины, некачественного выполнения работы.

Стимулировать необходимые изменения в поведении сотрудника (в зависимости от причин).

Улучшить психологический климат в коллективе: узнать, как складываются отношения между сотрудниками, выявить проблемы и вовремя их разрешить; предотвратить конфликт.

Разрешение конфликтных ситуаций

Анализировать конфликтную ситуацию, выявить причины конфликта, обсудить возможные способы его урегулирования.

Специалисты утверждают, что хорошо подготовленная и правильно проведенная деловая беседа в 7-ми случаях из 10-ти помогает достичь результатов; повышает производительность труда на 20-30%.

Подготовка включает 2 аспекта: организационный и аналитико-содержательный.

— с кем встречаться (участники);

— когда и почему (время; например: лучше первая половина дня, чтобы знать, как действовать в течение дня);

— где и почему/зачем (место; в своем кабинете, в нерабочей зоне за круглым столом, например: чай попьем, заодно и выясню…);

— сколько времени потребуется (регламент – 10 — 30 мин.).

2) Моделируем ход деловой беседы в разных вариантах:

— четко формулируем цель беседы, и ожидаемый результат (информировать о чем-либо; склонить собеседника к принятию нужного решения; принять решение; решить проблему);

-прогнозируем собеседника (составляем психологический портрет, уточняем репрезентативную систему восприятия (кинестетик, аудиал, визуал), а также его интересы и намерения, цели, оценки, суждения, компетенцию и др.). Задаем вопрос: Если бы я был на его месте, то что мне было бы интересно/ важно?;

-выбираем стратегию достижения результата (принятие решений на основе общих выводов; достижение своей цели любой ценой; компромисс), способы и приемы воздействия;

— обозначаем основные вопросы (идеи), которые нужно обсудить, чтобы получить наилучший результат (не более 3-х);

-определяем ключевые слова беседы и используем их при формулировке вопросов и выражении основных положений проблемы;

— формулируем вопросы к собеседнику и предполагаемые варианты его ответов на них, а также возможные вопросы собеседника и наши ответы на них;

— подбираем необходимый материал: документы, факты, статистические данные, официальные данные, публикации, наглядный материал (лучше один раз увидеть!) и др.;

-анализируем и систематизируем материал по проблемам; комментируем его согласно цели беседы;

— продумываем процесс взаимодействия (как начать беседу; что сказать, о чем промолчать: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все» (Вольтер); как преодолеть барьеры, которые могут возникнуть; как создать нужную атмосферу; как вести себя, если возникнет конфронтация; как не упустить главное в беседе (записывать); как завершить беседу).

При моделировании хода деловой беседы используем конструкции:

Проведение деловой беседы включает 5 этапов.

Этап 1. Начало беседы: установление контакта

Задачи этого этапа:

установить контакт с собеседником;
создать доброжелательную атмосферу – доверия и взаимопонимания;
заинтересовать предметом беседы;
при необходимости перехватить инициативу.

Тип контакта («сверху» — доминирующий; «снизу» — подчиняющийся», «наравне»; дружелюбный, нейтральный, агрессивный) устанавливается еще до первых слов: невербальные средства помогают спрогнозировать его.

Организация и проведение собраний, совещаний, деловых встреч

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе — протоколе собрания.

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5—7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10—15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть — тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ — промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу — только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания — около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей — лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Читать еще: На каком сокете лучше собрать компьютер

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы — «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

Советы по совещаниям

Совещание – это инструмент, который помогает команде эффективно обсуждать возникшие проблемы и находить оптимальные решения. Но есть риск превратить его в бесполезную говорильню. Что нужно делать, чтобы этого не произошло, рассказывает тренер-консультант компании «Системы эффективных технологий» БОРИС МАСТЕРОВ.

«У сотрудников может создаться ощущение, что они зря теряют время»

СФ: А в чем разница между совещаниями и обычными переговорами?
БМ: Совещания обычно проводятся в рамках одной организации, а переговоры – с внешней стороной. Вообще-то совещание – это нечто среднее между переговорами и мозговым штурмом. Так, в переговорах основной аспект – это согласование интересов сторон, а потом уже выработка решения. А на совещаниях сначала идет вычленение и анализ проблемы, которую мы решаем в рамках одной организации, а потом мозговой штурм для ее решения.

СФ: Очевидно, повод для совещания должен быть серьезным. Вряд ли нужно обсуждать на нем покупку туалетной бумаги.
БМ: А почему бы и нет? Вопрос в том, кто должен быть участником такого совещания. Например, директор ставит задачу перед начальником административно-хозяйственного отдела: обеспечить офис всем необходимым. Это не совещание, а постановка задачи. Потом начальник приходит к себе в отдел и говорит подчиненным: «Нам надо обеспечить вот это, какими будут ваши соображения?» И в конце они вместе наметят план – что надо сделать, к какому сроку и кто за что будет отвечать. И вот это уже совещание.

СФ: Бывает, что человека пригласили на совещание, а там решаются совсем «не его» вопросы.
БМ: Возьмем для примера компании с иерархической системой управления. В них совещания нужно проводить либо для координации действий сотрудников, либо для постановки задач. И об этом людям надо говорить заранее. Иначе они будут думать, что собрались для обсуждения, а на самом деле решение принимает исключительно гендиректор. Тогда у сотрудников может создаться ощущение, что они зря теряют время и обсуждают вопросы, не относящиеся к их компетенции.

СФ: А если я имею отношение к теме обсуждения, а меня не пригласили?
БМ: Это очень часто служит инструментом манипуляций. Тебя не пригласили – это наказание, отстранение от власти.

СФ: Как часто нужно созывать совещания?
БМ: Единых рекомендаций нет. Надо исходить из бизнес-задач организации и ее устройства. Хорошо, если совещания проводятся в определенный день и время, например, директор собирает планерки по понедельникам. В организации, где работает команда управленцев, обычно совещаются чаще. Если компания работает по проектному принципу, то совещания проводит руководитель проекта, а генеральному директору на них делать особенно нечего.

СФ: Может ли успешно совещаться большая группа людей, или число участников лучше ограничивать?
БМ: Это опять-таки зависит от многих факторов. Если вопрос подготовлен, у людей есть материалы, ситуация проанализирована и стоит лишь задача выработки решения, то эффективны и большие совещания, в которых участвуют 20-25 человек. Кстати, на подготовку больших совещаний (например, стратегических) уходит до двух месяцев.

«Иногда русские жуют вопрос несколько часов»
СФ: Как правильно сформулировать повестку совещания?
БМ: Если не продумать повестку, можно провалить все совещание, превратив его в многочасовое заседание, на котором непонятно, что обсуждают. Например, директор приглашает всех руководителей отделов. В повестке дня – вопрос об экспорте продукции, который готовит руководитель отдела продаж. Народ пришел, сел и приготовился слушать. А директор потом жалуется: «Я-то хотел, чтобы они приняли активное участие, подбросили свои идеи, чтобы было что-то вроде мозгового штурма». Но сама повестка дня задала такую ситуацию, что людям фактически нечего было делать.

СФ: Как же должен был поступить директор, чтобы присутствующие включились в обсуждение?
БМ: Например, сформулировать повестку так: «Согласование действий по реализации программы экспорта». Тогда сотрудники включатся, начнут говорить о том, что надо сделать, обсуждать, согласовывать интересы и т. д. Результатом совещания может стать определенный план-график.

СФ: В чем же здесь хитрость?
БМ: Во-первых, все понимают, что будет принято решение. Во-вторых, они понимают, что решение будет совместным и за него придется отвечать.

СФ: Долгие совещания всех утомляют. Наверное, должны быть ограничения по времени?
БМ: Повестку дня всегда ставит руководитель. И он же должен спрогнозировать, сколько времени она займет. Американцы, например, заседают часто, но недолго и всегда четко регламентируют время. Если не уложились – откладывают вопрос на следующий раз либо принимают решение, исходя из того уровня анализа, который достигнут на данный момент. Кстати, по этому поводу возникают разногласия. Я в начале 90-х работал с несколькими СП, и вот типичное высказывание американцев: «Эти русские – болтуны, они могут жевать один и тот же вопрос несколько часов, и потом расходятся, почему-то очень собой довольные». А наши менеджеры об иностранцах говорили так: «Они записывают в своих книжечках, что через полгода мы встречаемся в 15.00 и подписываем проект договора. И после этого спокойно расходятся, почему-то весьма довольные собой». Для американцев решение – это план действий. В России все наоборот: пока не понял, действовать не буду. Поэтому наши менеджеры на совещании создают единое видение, общую картинку. Создали, вздохнули, вытерли пот и разошлись. А дальше – в рабочем порядке.

СФ: Что же нужно сделать, чтобы совещание было эффективным и не превратилось в бесполезную говорильню?
БМ: Есть абсолютно точные этапы и даже приемы. Нужно договориться, что за чем будем делать, а также добиться озвучивания своей позиции каждым участником. Например, проводится совещание по выработке принципов стимулирования персонала. Регламент должен предусматривать очередность выступлений и то, каким образом будет приниматься решение. Сначала идет анализ проблем, существующих в этом вопросе, обязательно высказываются все. Как правило, совещание ведет руководитель, он дает всем слово, не допускает споров и свою точку зрения высказывает наравне с прочими участниками. А потом начинается этап набрасывания идей, как эту проблему решить.

СФ: А почему бы сразу не начать с конкретных предложений?
БМ: Если готовые предложения вбрасываются сразу, то можно увязнуть в спорах. Один скажет: «Нужно сделать так, чтобы люди получали премию в зависимости от общей прибыли компании». Тут же вскочит финансовый директор: «Простите, почему зарплата моих людей должна зависеть от того, как сработал отдел продаж?» И начнутся дрязги. Если же сначала обсудить, какую именно проблему мы решаем, то и предложения будут переформулироваться. Например, во время предварительного обсуждения все пришли к выводу, что компании нужно «ужать» расходы, но при этом мотивировать персонал. Как тогда надо премию давать? Скорее, от общей прибыли. Если стратегическая задача – увеличить продажи, то и критерием премирования будет показатель, связанный с объемом продаж (а для отдела закупок – экономия). Сразу возникают разные системы стимулирования. Это важнейшее правило: сначала договоритесь, о чем будете договариваться.

СФ: Бывает, что разговор подходит к концу, а руководитель вдруг говорит: «Раз уж мы все здесь собрались, давайте обсудим еще один вопрос».
БМ: Если вопрос не был заранее внесен в повестку, то лучше этого не делать. Когда руководитель своей волей ставит новую задачу – это большой минус, он может психологически зачеркнуть итог прошедшего совещания. Люди все решили, возникло ощущение «какие мы классные» – и вдруг новый вопрос. Конечно, бывают экстренные ситуации, но в таком случае надо просто согласовать расширение повестки с присутствующими: «Мне нужно решить эту проблему сейчас. Не могли бы вы задержаться, чтобы помочь?» Это совершенно другая постановка вопроса.

Читать еще: Особенности профессионального вскрытия замков

СФ: Нужно ли делать перерывы во время совещания?
БМ: Обязательно. Здесь есть несколько вариантов. Первый – формальный: договориться делать каждый час перекур на пять минут. И выдерживать это соглашение в обязательном порядке, даже если кого-то придется прерывать на полуслове. Второй вариант – делать перерыв после логических кусков: обсудили проблему, перерыв, набрасывание предложений. Можно брать тайм-аут и по ходу дела, например, когда разгорелись страсти. Предпочтительнее все же первый вариант, с четко регламентированными перерывами.

СФ: Но ведь обидно, когда тебя обрывают на середине фразы.
БМ: Если такая система входит в правило, то мышление организуется, совещания будут менее эмоциональными, но зато более нацеленными на результат из-за чисто дисциплинарных вещей. Я знал организацию, в которой одна минута опоздания на понедельничное совещание стоила $100. И платили, даже если опаздывали по объективным причинам. Просто это был элемент организационной культуры, правила игры.

СФ: Зачем такие строгие санкции?
БМ: В той компании были заложены жесткие конкурентные отношения между командами, зарабатывающими деньги. И вот представьте себе: человек опоздал на три минуты, народ радостно потирает руки: «Ага, 300 долларов на стол». Это эмоциональная разрядка, подпитка конкурентной среды, но одновременно и вывод ее на иронический уровень. Разумеется, такой метод применим далеко не во всех организациях.

СФ: Ход совещания как-то фиксируется?
БМ: Теперь, перенимая западный опыт, все чаще пишут на специальных досках. Это признак хорошей управленческой культуры. Такая фиксация полезна даже в том случае, если руководитель в конечном счете сам принимает решение. С помощью этого приема можно подстраховаться от манипуляции, которая называется «делегирование ответственности наверх».

СФ: Когда подошел момент принятия решения, кто именно должен его принимать?
БМ: Этот вопрос нужно оговаривать с самого начала. Пока не сказано, кто будет принимать решение, совещание начинать бесполезно. Решение всегда чье-то. Представим, что обсуждается стратегический вопрос: открытие сети торговых точек. Принимает решение генеральный директор. Это означает, что он позиционирует себя как верховный руководитель. Кто в этом случае несет ответственность за результат принятого решения? Естественно, он сам. Остальные будут отвечать только за деятельность своего подразделения.

Вообще, если процедура построена грамотно и решение действительно принимается, то это средство изменения организационной культуры или способа руководства и делегирования ответственности. Если же сначала: «Давайте посоветуемся», а в конце: «Мы здесь посовещались, и я решил»,– это обман. Такой поворот возможен, только если заранее было объявлено: «Результатом совещания должно быть мое решение на основании ваших мнений».

СФ: Как делегировать ответственность за решение всем участникам совещания?
БМ: Для этого оно должно быть подлинно совместным. В этом случае руководителю лучше выступать в роли процедурного лидера, то есть он просто организует процедуру, чтобы люди приняли совместное решение. Тогда участники, анализируя проблему и предлагая решение, психологически берут на себя ответственность. Если при этом договорились, что утверждаться оно будет голосованием, директор может, конечно, приравнять свой голос к трем. Но это обязательно должно быть оговорено заранее.

Создание собрания или встречи в Outlook для Mac

Создание собрания

В нижней части области навигации выберите элемент Почта.

На вкладке Главная нажмите кнопку Собрание.

Чтобы отправить приглашение из учетной записи, отличной от вашей учетной записи по умолчанию, выберите учетную запись из списка из .

В поле Кому введите имена людей или названия ресурсов, которые нужно включить в собрание. Выберите нужные имена, чтобы просмотреть сведения о нем, в том числе номер телефона, адрес электронной почты, расположение офиса и многое другое.

В поле Тема введите описание собрания.

Если вы знаете сведения о комнате для собрания, введите его в поле место ; в противном случае нажмите кнопку » Поиск помещений » на ленте. (Дополнительные сведения о средствах поиска комнат можно найти в разделе Поиск в конференц-зале .)

Введите сведения о событии, а затем выполните одно из указанных ниже действий.

Отображение меню Часовой пояс для события

На вкладке Собрание нажмите кнопку Часовые пояса.

Добавление вложений к собранию

В меню собрание выберите вложения> добавить.

Настройка собрания как повторяющегося события

На вкладке Собрание нажмите кнопку Повторение и выберите расписание повторения.

Определение доступности участников (только для учетных записей Exchange)

На вкладке Организатор собрания нажмите кнопку Планирование.

При нажатии кнопки планирование откроется область Помощник по планированию . Если вы не видите сведения о доступности в области помощника по планированию , убедитесь в том, что выбрана учетная запись Exchange в поле » от » в верхней части приглашения.

Нажмите кнопку Отправить.

Создание встречи

В нижней части области навигации выберите элемент Почта.

На вкладке Главная нажмите кнопку Встреча.

Совет: Вы также можете создать встречу в календаре, дважды щелкнув период времени в представлении дня, недели или месяца. Выбранные даты и время автоматически вводятся в окне создания события.

Заполните поля Тема и Место, а затем выполните одно из указанных ниже действий.

Отображение меню Часовой пояс для события

На вкладке Встреча нажмите кнопку Часовые пояса.

Настройка встречи как повторяющейся

На вкладке Встреча нажмите кнопку Повторение и выберите расписание повторения.

Преобразование встречи в собрание путем приглашения других пользователей

На вкладке Встреча нажмите кнопку Пригласить.

На вкладке встреча нажмите кнопку сохранить & закрыть.

В нижней части область навигации щелкните календарь .

На вкладке Главная нажмите кнопку Собрание.

Совет: Также можно дважды щелкнуть период времени в представлении дня, недели или месяца. Выбранные даты и время автоматически вводятся в окне создания встречи. Чтобы преобразовать встречу в собрание, на вкладке Встреча нажмите кнопку Пригласить.

Чтобы отправить приглашение из учетной записи, отличной от используемой по умолчанию, выберите ее во всплывающем меню От.

В поле Кому введите имена людей или названия ресурсов, которые нужно включить в собрание.

Чтобы найти дополнительные контакты, в правой части поля Кому щелкните .

В поле Место введите описание или укажите место.

Для выбора из списка недавно использованных комнат щелкните справа от поля » место «.

Если у вас учетная запись Microsoft Exchange для поиска комнат в каталоге Организации, в правой части окна » Расположение » нажмите кнопку .

Введите сведения о событии, а затем выполните одно из указанных ниже действий.

Отображение меню Часовой пояс для события

На вкладке Собрание нажмите кнопку Часовой пояс.

Добавление вложений к собранию

В меню Собрание выберите пункт Вложения и нажмите Добавить.

Настройка собрания как повторяющегося события

На вкладке Собрание нажмите кнопку Повторение и выберите расписание повторения.

Определение доступности участников (только для учетных записей Exchange)

На вкладке Собрание нажмите кнопку Планирование.

При нажатии на кнопку Планирование в нижней части приглашения появляется область Помощник по планированию. Если вы не видите сведений о доступности в области Помощник по планированию, проверьте, выбрана ли учетная запись Exchange во всплывающем меню От в верхней части приглашения.

Завершив создание приглашения, на вкладке Собрание нажмите кнопку Отправить.

По умолчанию для новых собраний включена функция Запросить ответы. Если у вас учетная запись Microsoft Exchange, ответы от участников регистрируются, когда вы открываете собрание из календаря и просматриваете информацию в области Помощник по планированию.

Если у вас учетная запись Microsoft Exchange, выбранное для события состояние влияет на то, как это событие отображается для других пользователей, когда они просматривают ваш календарь. Если вы не измените состояние, во время события в приложении Outlook вашим состоянием будет «Занят». Чтобы выбрать другое состояние, например «Свободен» или «Нет на месте», на вкладке Собрание откройте всплывающее меню Состояние.

В нижней части область навигации щелкните календарь .

На вкладке Главная нажмите кнопку Встреча.

Введите сведения о событии, а затем выполните одно из указанных ниже действий.